有效管理的启发式方法。
这是我从自身经验和其他管理者那里学到的启发式方法集合。它旨在成为一个不断更新的文档。我尽量保持简洁明了。
这主要是为刚开始管理生涯的人提供建议。对于想要提升技能的有经验管理者也很有用。
你的首要任务是执行。作为一名管理者,你是一位领导者,利用你团队的技能来实现特定目标。为了实现这一点,你需要成为一个熟练的教练、沟通者和决策者。然而,这些角色只是达到目的的手段。
一个杰出的工程经理通过培养持续改进和创新的文化来提高团队的标准。每周都应该标志着一个新的里程碑,团队在效率、创造力和解决问题方面超越之前的成就。你不仅仅是管理;你以身作则,激发更加专注和深刻的目标感。进步是切实可见和令人振奋的。虽然员工工程师通过技术充当力量倍增器,但你通过人来充当倍增器。
有效的工程经理应该具备强大的技术背景,亲身 经历过他们团队面临的挑战。我建议个人只有在至少达到高级工程师水平,最好有至少10年的技术个人贡献者经验后,才考虑转向管理岗位。经历技术努力的战争创伤是至关重要的。
这样的管理者应该理解项目的技术细节,甚至能够为其做出贡献。他们必须善于做出技术决策并阐明其背后的原因。然而,这并不意味着他们应该积极参与关键路径上的编码或做出所有决策。
如果你有超过7个直接下属*,你通常应该避免在关键路径上编码,以确保你不会在关键功能或事件上阻塞团队。Charity Majors的建议:
*这个数字可能会根据你的会议负担而变化
永远不要跳过一对一会议。它们是指导和提供反馈的重要机制,也是与团队成员建立联系的方式。大多数工程师都珍惜这些会议,如果他们不珍惜,通常是因为他们没有经历过一次好的一对一会议。
请注意,这些建议主要针对与个人贡献者的一对一会议。与经理的一对一会议通常更倾向于"业务"事务,强调战略、团队健康和项目规划。
一些一般建议:
鼓励你的直接下属提出话题:
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更多阅读,请参阅从你的一对一会议中获得更多,了解关于有效一对一会议的更多想法。
作为管理者,确保你的团队尽可能高效运作是你的工作。为此,每个高绩效团队都应具备三个关键属性:
缺乏这些支柱(归功于Dan Pink),团队可能会变得不那么有效,并可能经历动力减弱。
更多阅读,请查看团队拓扑,它更深入地探讨了团队组织理论。
指导是管理者可以拥有的最重要的技能。这是帮助你的下属成长并对他们的工作负责的最佳方式。
没有一种正确的方法来管理项目。这取决于团队的规模、项目的类型和团队的成熟度。以下是一些一般建议:
关于项目执行的精彩书籍,请查看[大事如何成功]。
给下属/经理/同事提供出色的反馈是促进一致性和建立信任最有影响力的事情之一。
更多阅读,请参阅[反馈的兴起:为什么反馈技能变得迫切]和[想得到更好的反馈?问一个更好的问题。这里是方法]。
无论你在组织中处于什么级别,你都应该在团队解决业务问题的背景下进行战略思考。这意味着理解大局,以及你的团队的工作如何融入其中。
你应该问自己的问题:
关于战略的优秀书籍:
"不要将决策推迟到会议上。当场做出决定,通过长篇书面形式沟通,并利用会议讨论。" - Erik Bernhardsson
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如果你能"严格招聘",你就能"轻松管理" - Sue Tetzlaff,《员工体验》
招聘是经理做出的最重要决定。这也是最困难的。这是一项可以学习和改进的技能。
在工程师中寻找什么:
主人翁意识。即使问题不是100%自己的责任也会承担起来;理解背后的原因。
处理模糊情况
团队合作者。能很好地接受反馈。
沟通者。能在不同层面清晰表达想法。
教师。乐于培养其他工程师。对高级工程师尤其重要。
深入探究者。深入挖掘以了解底层原理。
简化者。简化问题而不是仅仅修补和增加技术债务。这个人是否有构建vs购买的心态。
使命感。对公司的使命或技术感兴趣。
需要注意的问题:
关于候选人你应该问自己的问题:
你应该抓住机会进行推荐人电话。它们可以告诉你很多关于候选人的信息。这里有一些技巧:https://gist.github.com/ksindi/bbade71640bb62c4547348c3bb355739。
有一个好的入职流程对你的团队的成功至关重要。它确保新成员尽早做出贡献,并融入你的流程和文化。
如果你的新团队成员在加入的第一天就能贡献一个bug修复,那么入职流程就是成功的。
入职材料:
我喜欢组织站会,让值班工程师在周一、周三和周五领导。这给了他们练习公开演讲的机会。周四,工程经理(EM)或产品经理(PM)领导站会,讨论优先事项和策略。
工程经理或产品经理领导站会,讨论优先事项和策略。这是讨论路线图任何变更的好时机。目标是确保每个人都在同一页面上并保持一致。
以下是一些关于管理的优秀资源:
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